Algunos empresarios y muchos emprendedores plantean sus proyectos con acierto y sin mayor inconveniente, no obstante, al momento de planificar la ejecución, pruebas funcionales e inicio de operaciones, por naturaleza, surgen incertidumbres y temores; más aun si el entorno de desempeño es volátil, incierto, complejo y ambiguo [VUCA, por sus siglas en inglés].
Para superar con eficiencia las probables barreras que puedan oponerse al éxito del proyecto, se sugiere al Project Manager [en adelante PM], definir los siguientes elementos de base, previa planificación de las etapas y actividades del proyecto:
1. Enfoque del proyecto
Más allá de su complejidad, los proyectos se clasifican en: sociales, tecnológicos, de infraestructura, productivos, educativos, ambientales, legales, comunitarios, extractivistas, financieros, de servicios, comerciales, de salud, literarios, de innovación y desarrollo, de digitalización, de gestión del cambio organizacional, etc.; cada uno de los enfoques citados tiene parámetros propios y diferenciados.
2. Nivel académico de los ejecutores del proyecto
Trabajar con un equipo de expertos no es lo mismo que rodearse de personas que desempeñan tareas predeterminadas; los equipos de expertos pueden organizarse de manera autónoma, no así los otros grupos de operarios, por calificados que sean. Cabe mencionar que existen proyectos en los que se requiere las dos categorías de colaboradores.
Se recomienda que los proyectos de orden social, tecnológico, legal, financiero, de salud, literario, educativo, de innovación y desarrollo, de digitalización, y gestión del cambio organizacional, sean desarrollados por equipos de expertos; mientras que los proyectos de infraestructura, productivos, ambientales, comunitarios, extractivos, comerciales y de servicios generales, deben realizarse con la participación inclusiva de colaboradores de toda condición.
No se trata de discriminación irracional; solamente se recurre al mérito derivado del nivel de conocimiento científico y práctico, puesto que la selección adecuada del personal, es vital para el éxito de todo proyecto. Lo expresado hasta aquí, tampoco debe considerarse como un esquema rígido, pues se insiste en que cada proyecto es diferente de otro.
En este orden de ideas, su puede intuir que la metodología aplicable para poner en marcha estas dos grandes familias de proyectos, no es la misma; los proyectos de naturaleza inclusiva deben resolverse con aplicación de sistemas tradicionales, mientras que los proyectos que se integran con equipos de expertos, pueden resolverse de mejor manera con el uso de metodologías ágiles.
Bien, ahora nos vamos a concentrar brevemente en la estructura y requisitos de dos metodologías probadas exitosamente para la gestión y puesta en marcha de los proyectos; una tradicional y una ágil, entre todas las existentes.
Metodologías tradicionales
Las más reconocidas son las que se basan en PMBOK® y PRINCE 2. En nuestro medio, se recomienda cualquier metodología desarrollada con apego a los lineamientos de la Guía de los Fundamentos para la Gestión de Proyectos, PMBOK® por sus siglas en inglés, publicada por el Project Management Institute – PMI en 6ª edición, el 6 de septiembre de 2017.
Estas metodologías se basan en lo que se denomina la triple constricción, dada por el alcance, el costo y el tiempo; parámetros fundamentales que deben ser controlados para que el proyecto logre el mejor nivel de calidad posible, concomitante con el éxito del planteamiento en la ejecución y puesta en marcha; en otras palabras, el proyecto debe ajustarse a una línea de base que se monitorea permanentemente y se consolida con la conquista de hitos predefinidos en función de plazos y presupuestos. Se debe evitar los denominados scope creep o cambios no controlados en el alcance, y los gold plating o adición de elementos no solicitados en el marco del proyecto.
Los actores fundamentales en un proyecto tradicional son el sponsor o patrocinador, los stakeholders o interesados en el mismo, y el PM; se advierte que muchos proyectos que han sido correctamente planteados, fracasan en su etapa de arranque y puesta en marcha por no contar con un PM dentro de su equipo, por otro lado, se debe considerar que el CEO de la empresa o emprendimiento no necesariamente tiene la aptitud de un PM; asumir forzosamente ese rol no resulta afín con las buenas prácticas de gobierno corporativo, ética profesional y la posibilidad de trascendencia a mercados internacionales.
En los proyectos tradicionales resulta natural la resistencia al cambio debido a que todo obedece a una cuidadosa y detallada planificación previa; coherente con la misión, visión y políticas que a su vez predeterminan la estructura organizacional y jerárquica de la empresa o emprendimiento.
Adicionalmente se debe gestionar el riesgo, la calidad y las comunicaciones; todos los elementos descritos en este apartado deberán integrarse conveniente y adecuadamente. Se puede notar que las metodologías tradicionales involucran burocracia interna, amplios registros de información, control continuo y permanente de todas las actividades; algo inevitable en cierta clase de proyectos.
Metodologías ágiles
Las más utilizadas son Scrum, Lean Manufacturing, Kanban y XP o programación extrema. Scrum es un marco de trabajo, cuyo nombre no representa un acrónimo; pues este proviene de la analogía identificada en una de las formaciones de los jugadores de rugby, utilizada con el propósito de asegurar el triunfo del equipo, en esa competencia deportiva.
Lo cierto es que Scrum inició como una metodología para el desarrollo de software pero hoy se aplica en cualquier proyecto asignado a un grupo de expertos en cualquier disciplina de la ciencia y la tecnología, especialmente en lo relacionado con la digitalización. Se debe resaltar que, desde 2017, el PMI incorporó las metodologías ágiles en su PMBOK®.
Las metodologías ágiles exigen un cambio de mentalidad hacia el mindset, basado en un propósito y en iniciativas que traen a luz una nueva manera de adaptarse y organizarse; de manera acorde a la velocidad de cambio de los mercados actuales; en ese sentido, Gartner® expresa que existen tres etapas de aprendizaje: a) Shu, que consiste en ajustarse a las reglas establecidas; b) Ha, una vez conocidas las reglas, si fuera necesario, deben ser rotas (disrupción); c) Ri: las reglas no son relevantes porque fueron superadas, este es el momento en el que puede iniciar un marco de trabajo o framework Scrum.
Scrum es un framework para poner en marcha proyectos complejos y adaptativos, con el propósito de lograr los mejores productos, con gran valor agregado y productividad, con diferencias basadas en la creatividad e innovación, y en el menor tiempo posible.
Scrum cambia la jerarquía por lo que se denomina “redarquía”; cobra fuerza el liderazgo en equipos empoderados y auto organizados; el líder se denomina Product Owner, él es quien asigna prioridades al equipo de desarrolladores o Developers Team (equipo de expertos), y permanece en contacto permanente con el cliente; en el Scrum Team también es indispensable la presencia de un Scrum Master que hace las veces de un guía, entrenador o director; una especie de PM sin que se asemeje de ninguna manera a ese rol.
Lo interesante del resultado obtenido con Scrum es que este puede ser mejorado secuencialmente en sprints o ciclos iterativos y sucesivos; una espiral ascendente de mejoramiento continuo que no tiene relación con el ciclo PDCA de Eduard Deming, propio de las metodologías tradicionales.
Con base en lo expuesto, se colige que también existen proyectos en los que cabe la aplicación de metodologías combinadas; todo depende del grado de incertidumbre, complejidad, competitividad y liderazgo buscado; en mi opinión, no resulta beneficioso pensar de manera absolutista debido a que la digitalización todavía no es posible en todos los ámbitos de la actividad humana.
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