¿En qué trabajas? Me pregunto el nuevo jefe. Trabajo en el mañana le respondí. Fue la respuesta más corta, sin embargo, la explicación tomó algunas semanas. Trabajo en una oficina de Portafolio de Proyectos, en inglés “The Project Management Office” usualmente conocida como PMO. Si nunca has escuchado que es un PMO, aquí comparto un poco de cómo funciona.
Mi equipo no trabaja en la operación diaria de la empresa, no tenemos procesos diarios que transforman bienes o servicios para generar ganancias a fin de mes; mi equipo trabaja en cómo la empresa va a operar en el futuro, no somos un grupo de adivinos, es un equipo de analistas de negocios, gerentes de proyectos y gerentes de portafolios. Nuestro insumo son las ideas de los empleados o directivos para evaluar ideas y propuestas, nuestro proceso es la ejecución de proyectos, y el resultado es la empresa del mañana.
Todas las empresas tienen proyectos, que usualmente son manejados por la persona más experta en el tema del proyecto. El PMO no tiene expertos en todas las áreas de la empresa, pero tiene expertos en el proceso de ejecutar proyectos, es decir son expertos en tomar una idea y transformarla en una realidad. Todos los proyectos de la empresa se manejan a través del PMO, sin importar si el proyecto es de ventas, de marketing, de operaciones, de tecnología, etc. Se puede trazar un paralelo a un equipo de recursos humanos, la contratación, el pago, los beneficios de los empleados son manejados por el departamento de recursos humanos, no por cada departamento.
Los expertos en el tema (en inglés SME = subject matter experts) son parte integral de la ejecución de proyectos en el área que les compete, pero no son responsables de la totalidad de un proyecto.
Empresas maduras en el manejo de proyectos, tratan de seguir las recomendaciones del Instituto Internacional de Proyectos, PMI por sus siglas en inglés. El PMI define las mejores prácticas para manejar proyectos, programas y portafolios. Este instituto define a un PMO como una organización con varias responsabilidades relacionadas a la centralización y coordinación del manejo de proyectos (PMI.org.) Además, la organización certifica a profesionales en el manejo de proyectos y/o programas a quien demuestre que tiene experiencia como profesional en el tema. Personal con certicaciones como PMP (Project Management Professional) o PgMP (Program Management Professional) son muy cotizadas en el mercado americano, especialmente durante y después de la pandemia, ya que muchos negocios se vieron obligados a crear proyectos para subsistir, y se dieron cuenta que no estaban preparados para responder rápidamente a la crisis global.
De una manera muy genérica un PMO se encarga de: 1) Establecer el ciclo de vida de un proyecto y determinar los procedimientos a seguir para convertir una propuesta en un proyecto 2) Recibe y analiza propuestas de proyectos. Determina si la iniciativa va a dar valor a la empresa en el futuro, y recomienda si la propuesta debe ser un proyecto o no. 3) Ejecuta el proyecto siguiendo los procedimientos definidos y 4) Reporta el progreso de los proyectos, y presenta un número de indicativos para determinar si los proyectos están en camino de cumplir los objetivos establecidos.
El ciclo de vida de un proyecto documenta el proceso, en fases, de una iniciativa desde que es una idea hasta convertirse en una realidad, y determina que debe pasar en cada fase del ciclo de vida. Por ejemplo, un ciclo de vida puede ser:
idea
recomendación
aprobación de los objetivos
presupuesto
planificación
ejecución
transición a operaciones
Cada fase debe crear documentación y aprobación antes de moverse a la siguiente fase, por ejemplo, una idea tiene que ser aprobada por los directivos para comprobar que habrá un beneficio para la empresa. No se debería ejecutar sin un plan aprobado, no se debería planear sin tener un presupuesto definido, etc. La documentación del proceso va de acuerdo a la madurez de la empresa en distintas áreas. Parte de los procedimientos incluye quien aprueba los proyectos, en donde se va a guardar la información que se genere, como se va a medir el éxito de un proyecto, como se van a determinar los riesgos, cómo lidiar con los problemas, como se debe establecer el presupuesto, y otras áreas siguiendo las recomendaciones del PMI.org y adaptándolas a realidad de cada empresa.
El PMO recibe propuestas de proyectos, analiza y recomienda si un proyecto debería hacerse o no. En empresas modernas, cualquier persona de la empresa puede proponer una idea para mejorar la actividad de una empresa. La idea debe venir acompañada con un “Caso de Negocios” (Business Case) en donde se documenta el problema a solucionar, la situación actual, la situación futura y el valor de la iniciativa, no el costo monetario sino el valor para la empresa. Aquí algunos ejemplos: Reemplazar la flota de distribución con vehículos eléctricos, trabajar en línea, automatizar procesos, crear nuevos productos, implementar ventas en línea, crear aplicaciones móviles, usar tabletas en lugar de computadores, no imprimir, reducir costos de producción, etc.
¿Qué incluye una propuesta de proyecto? Al remitir una idea se debe incluir, el beneficio para la empresa, el retorno de inversión, el costo actual, la inversión necesaria, la experiencia del equipo, la disponibilidad del equipo, quienes son los expertos, el tiempo estimado para completar el proyecto. En algunos casos las propuestas de proyecto son necesarias como respuestas a cambios en leyes o para evitar problemas, por ejemplo: cambiar maquinaria por alto costo de mantenimiento, mejorar el sistema de rol de pagos por aumento en salario básico, implementación de sistemas para confirmar identidad de empleados, etc.
Los gerentes de portafolio de proyectos analizan las propuestas, en especial si la propuesta es realista y si está de acuerdo con los planes estratégicos de la empresa. Analizan el tamaño de la iniciativa y recomiendan si la iniciativa debería convertirse en un proyecto o no, si es aprobada asignan a un gerente de proyectos para su planificación y ejecución.
Las iniciativas aprobadas entran al ciclo de vida del proyecto. El gerente de proyecto con el equipo define la misión y los objetivos del proyecto, el valor para la empresa, los indicativos de medición, el equipo, define quienes son los responsables de tomar decisiones en el proyecto. Desde este momento en adelante, el Gerente de Proyectos es responsable de todos los aspectos relacionados con el proyecto, desde el equipo, hasta el presupuesto. El gerente de proyectos organiza reuniones, maneja el equipo, documenta los problemas y los riesgos, crea itinerarios, es responsable de las compras y de los vendedores. El gerente de proyectos es la cara del proyecto, y la persona responsable de comunicar todos los aspectos del proyecto a los directivos de la empresa. También es responsable de comunicar la salud del proyecto y reportar semanalmente del progreso del proyecto. Algunos proyectos toman meses, a veces años depende de lo complicado o crítico del proyecto. Para ejecutar el proyecto el gerente debe seguir los procedimientos establecidos por el PMO. En algunos casos se hacen cambios de gerentes de proyectos en medio de la ejecución del proyecto, por eso es importante que todos los gerentes sigan el mismo procedimiento para continuar la implementación del proyecto sin disrupciones. En empresas más avanzadas, gerentes de proyectos con mayor experiencia se encargan de la estrategia y planificación inicial, para luego pasar el proyecto a gerentes de proyectos con menos experiencia. Los proyectos usualmente se clasifican de distintas maneras: beneficios, área de la empresa, tamaño del proyecto o de acuerdo a la estrategia de la empresa a largo plazo. Por ejemplo, los proyectos pueden organizarse por: Tecnología, Marketing, Operaciones, Ventas, etc. Cuando los proyectos se agrupan por características similares, se los conoce como programas. Un programa es un grupo de proyectos similares. Los programas también tienen objetivos, la responsabilidad de cumplir los objetivos de cada programa cae en los gerentes de portafolio de proyectos.
Cuando el PMO es responsable del control de todos los proyectos de la empresa y tiene acceso a toda la información generada por cada proyecto está en capacidad de generar reportes de progreso del portafolio de proyectos para toda la empresa usualmente usando programas de inteligencia de negocios (business intelligence). El PMO debe determinar indicadores de rendimiento de cada proyecto, de cada programa o de cada estrategia. Puede determinar la inversión de cada proyecto, el tiempo de ejecución, que proyecto tiene más problemas, que proyecto tiene más riesgos, que proyecto usa más personal, cuál es el proyecto más rentable, etc. Inclusive puede determinar si la empresa está en capacidad de invertir en proyectos nuevos o por otro lado qué proyectos deberían cancelarse si no están cumpliendo con los objetivos establecidos. Usualmente PMOs manejan sistemas conocidos como Project Portfolio Management Systems (PPMS), estos sistemas son la base de datos de los proyectos, y ofrecen una ventaja muy grande, crean una memoria para la empresa. Los Gerentes de Proyectos, y los empleados son en muchas veces transitorios en una empresa, un sistema que recoja la historia de los proyectos permite que una empresa madure y crezca en sus procedimientos. Crear documentación para proyectos ahorra mucho dinero en el futuro cuando sistemas y procesos tengan que ser actualizados nuevamente.
En conclusión, el PMO trabaja en el futuro. Prepara a la empresa para el mañana. Mientras más madura sea la oficina del PMO, más efectiva será una empresa, hay que recordar que, si una empresa falla al planear, está planeando fallar.
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