En el año de 1984, el físico y consultor empresarial israelita Eliyahu M. Goldratt daba a luz su best seller La Meta, escrito en colaboración con el norteamericano Jeff Cox; se trata de una propuesta empresarial presentada a modo de novela; una teoría que no pierde vigencia hasta el día de hoy, pues se basa en el análisis de las restricciones «cuellos de botella» que limitan la consecución del resultado ideal y eficiente en las actividades que las personas y empresas se plantean día tras día, durante su período de existencia.
Hoy, en el siglo XXI, se puede afirmar que la Teoría de las Restricciones, desarrollada por Goldratt, se convirtió en el complemento ideal para gestionar procesos de Calidad Total, basados en el desarrollo propuesto en 1930 por el también físico y consultor empresarial W. Edwards Deming; denominado Ciclo PHVA «Planificar-Hacer-Verificar-Actuar», mismo que fue aplicado exitosamente, en Japón, en la postguerra. El ciclo PHVA, aplicado de forma iterativa, es el origen de la mejora continua de procesos, y base sólida para las actuales teorías Agile.
Por sentido común, en el transcurso del tiempo, pensar en hacer las cosas de mejor manera, con costes controlados y muy rápido, es una meta necesaria y afín con el uso racional de los recursos; los que provienen de la naturaleza, los aportados por las personas con sus talentos manuales e intelectuales, los entregados por la tecnología; sumados necesariamente al capital requerido para la operación. Desde ese enfoque, las técnicas de Goldratt y Deming, resultan herramientas recomendadas e indispensables para ingresar en la espiral ascendente de competitividad empresarial.
En este orden de ideas, se colige que la búsqueda de eficiencias es propia de la naturaleza racional del ser humano; en otras palabras, siempre se encontrarán mejores prácticas para producir, de manera controlada, ágil y segura; hoy, con métodos basados en conceptos de innovación y disrupción; con optimizaciones que garanticen la estabilidad de los sistemas: mínimo consumo de recursos naturales, equipos de élite para la producción y apoyo tecnológico que se adapte al modelo de economía circular: cero desperdicios.
¿Cómo constituir equipos de élite para la producción?
Se debe contar con los siguientes componentes: medios especializados de acceso a la información y comunicación «TIC», gestores eficaces para procesar dicha información, además de líderes que acrediten conocimiento en métodos, «filosofías» o saberes, preferentemente probados en países desarrollados; adaptados para aplicarse en «economías emergentes». También se sugiere considerar procesos operativos ajustados a los requerimientos particulares de la empresa; cabe aquí manifestar que cada empresa, por similar que sea a su competencia, tiene identidad propia. La competitividad se sustenta en la solidez de la identidad empresarial.
Para constituir equipos productivos de élite, se recomienda aplicar el esquema descrito en las siguientes líneas:
Integrar un equipo de expertos en el giro del negocio o «core business».
Identificar el punto de conflicto en el proceso, el denominado «cuello de botella».
Gestionar con arreglo en la Teoría de las Restricciones.
Asegurar continua y permanente mejora en los procesos, con uso de los métodos Agile.
Integrar un equipo de expertos.
En todo proceso racional, el ser humano constituye el elemento más importante, más todavía si se cuenta con tecnologías de avanzada; con procesos digitalizados y automatizados; con beneficios propios del big data «datos procesados y ordenados con tecnología informática moderna», usados en un esquema de control sistematizado que cuenta con datos anticipativos «feedforward» y se fortalece, en tiempo real, con retroalimentación de datos que provienen de resultados del mismo proceso «feedback»; un sistema iterativo, en lazos continuos.
Para integrar un equipo de expertos se debe invitar a colaboradores con disposición permanente al perfeccionamiento y mejora en los procesos de producción; valorados por sus conocimientos académicos y sus habilidades, innatas o adquiridas a través de la práctica. Se debe considerar que el conocimiento académico sin experiencia, no es suficiente; asimismo, tampoco sirve plenamente la experiencia sin acreditar conocimientos académicos. La suma de conocimientos y experiencias constituyen las denominadas habilidades duras «hard skills».
Las habilidades duras no son suficientes para que el equipo de expertos funcione de manera adecuada; como complemento ineludible, los integrados deben poseer o, en defecto, desarrollar «soft skills» o habilidades blandas; mismas que se pueden sintetizar en la actitud individual de cada integrado al equipo; entre ellas se puede mencionar las siguientes:
Empatía: “capacidad de identificarse con alguien y compartir sus sentimientos”.
Sinergia: “acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales”.
Competencia: aptitud para intervenir en un asunto determinado.
Resiliencia: “capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos”.
Tenacidad y persistencia: firmeza y constancia en un propósito, a largo plazo.
Liderazgo natural, ajeno a la jerarquía o al autoritarismo.
Habilidades duras y blandas, son indispensables para sostener la excelencia; cualidad fundamental en la identidad de un equipo profesional de élite; dado el alto nivel de competencia individual y competitividad grupal que se debe demostrar.
Identificar el «cuello de botella».
Se conoce como cuello de botella al punto de conflicto en la cadena productiva; se define como el factor limitante o factor crítico; es la restricción que limita la fluencia en la ruta de cualquier proceso productivo u operativo. También se puede expresar que un cuello de botella impide que la empresa logre con eficacia sus objetivos y metas. El cuello de botella representa el eslabón débil en la cadena de valor; evidente defecto que limita la fortaleza del sistema productivo.
La gestión de las restricciones.
Los elementos básicos de un sistema de producción provienen de la naturaleza, del trabajo y del capital de operación. En ese sentido, se debe analizar restricciones «cuellos de botella» relacionados con la provisión de materias primas y materiales; en un entorno de colaboración entre trabajadores y administradores; añadidos los factores que se relacionan con el mercado y el sistema monetario-financiero.
Goldratt sugiere analizar limitaciones que se encuentren en la capacidad tecnológica; en la infraestructura complementaria; en las reglas propias de la interacción humana, sea dentro de la empresa (código laboral) o fuera de ella (relaciones comerciales); impedimentos en el esquema de oferta-demanda (limitaciones del mercado), entre otras. La técnica propuesta con base en la Teoría de las Restricciones, puede resumirse en la siguiente secuencia lógica:
Identificar el cuello de botella.
Definir procesos y estrategias para superar el cuello de botella.
Subordinar toda la cadena productiva al punto anterior.
Superar el cuello de botella.
Instaurar el nuevo proceso productivo.
Identificar el cuello de botella en el nuevo proceso productivo.
Repetir continua e indefinidamente los pasos anteriores.
Asegurar la mejora continua.
Para el efecto, se recomienda combinar el Ciclo de Deming «Planificar-Hacer-Verificar-Actuar», con la moderna metodología Agile; implementada por un equipo de expertos, con un objetivo común, flexibles y disruptivos en su forma de trabajo, enfocados en los requisitos del cliente. Como información general, se describe la estructura Agile: el cliente «Product Owner», el facilitador «Scrum Master»; y el equipo de desarrolladores «developer team», representado por nuestro “equipo de élite para la producción”.
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