Se suele decir que las buenas decisiones traen buenos resultados; no obstante, de las malas decisiones se puede aprender mucho, pese a que ellas no concuerdan con el propósito de excelencia que las personas siempre quisieran obtener de sus acciones. El aprendizaje siempre tiene un coste en los ámbitos objetivo y subjetivo; v.g. calidad, tiempo, margen de rentabilidad, nivel de satisfacción, bienestar, etc.
Según el contexto, la palabra decisión tiene varias acepciones; puede referirse a un acuerdo, a una resolución armoniosa; puede tratarse de una sentencia judicial o de la determinación final en un proceso de arbitraje; también tiene relación con actitudes individuales tales como: elección, iniciativa, valentía, firmeza, audacia, arrojo. Lo cierto es que los seres humanos normalmente actúan impulsados por decisiones; unas más importantes que otras.
Cada decisión conlleva un proceso mental ligado a un entorno específico, con efecto fáctico y probablemente trascedente. Un entorno es un conjunto de circunstancias o factores sociales, culturales, legales, morales, económicos, profesionales, etc., que rodean una cosa o a una persona, colectividad o época e influyen en su estado o desarrollo. En este punto, se sugiere que el lector defina, para efecto práctico, un entorno de orden laboral o empresarial.
En el mundo actual los entornos se caracterizan por cuatro factores predominantes: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad; tomar buenas decisiones en un entorno de esa naturaleza no resulta fácil, pero sí es posible. Por otro lado, los entornos estáticos, carentes de cambios, se aproximan más a la ficción que a la realidad objetiva y conducen a problemas de mayor complejidad, entre ellos la falta de competitividad y competencia.
La volatilidad se puede estimar con referencia en el nivel de dominio que ha alcanzado el ser humano sobre la naturaleza; la Incertidumbre se interpreta como la oportunidad que tiene el ser humano para desarrollar estrategias asertivas; la complejidad se resuelve en el espacio asignado para el desarrollo de la ciencia y tecnología; la ambigüedad consiste en la frontera confinante para la diversidad y la riqueza.
Con base en lo expresado hasta este momento, la primera gran decisión para afrontar un entorno complejo consiste en aceptar que lo único que no cambia es el cambio. Heráclito de Éfeso, en el año 500 a.C. expresó: “en los mismos ríos entramos y no entramos, somos y no somos”; la misma expresión fue citada por Platón (Atenas, 350 a. C.) de la siguiente manera: “ningún hombre puede bañarse dos veces en el mismo río”.
Como complemento a la razón filosófica de Heráclito, explicada por Platón; en el siglo XIX el científico británico Charles Darwin enunció categóricamente que “sobreviven sólo los que se adaptan mejor al cambio”. En palabras de Albert Einstein, “no pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo”. El cambio no es solamente una condición natural de los hechos cotidianos, también es una herramienta para el mejoramiento continuo.
La segunda gran decisión para afrontar un entorno complejo consiste en implantar la gestión del cambio. Si se busca diferentes resultados y mejores resultados (tangibles, concretos y exponenciales), se debe cambiar la manera tradicional de gestión diaria. La gestión del cambio es un proceso organizacional ordenado y secuencial; liderado por un jerarca; guiado por un monitor externo o “coach”. Se resume en las siguientes etapas:
1. Formular el cambio
2. Planificar el cambio
3. Implantar el cambio
4. Gestionar la transición
5. Mantener el cambio
El cambio organizacional demanda un cambio cultural profundo, en consecuencia, se debe redefinir los siguientes postulados:
Propósito, Visión, Misión, Objetivos, Valores, Principios
En adelante, cada decisión tomada deberá ajustarse a los nuevos postulados de la organización, es decir, cada uno de los integrantes deberá conocer, aprehender, y desempañar sus actividades con apego a dichos postulados.
Se debe recordar que un sistema tradicional de gestión se basa en tres componentes:
Naturaleza: materias primas e insumos.
Trabajo: mano de obra directa e indirecta.
Capital: recursos financieros y bienes.
Asimismo, los ejes de gestión tradicional forman una triple constricción:
Alcance
Cronograma
Presupuesto
Para la gestión del cambio organizacional se propone considerar el postulado de Garrett Hardin, publicado en 1968 en la revista Science con el título “La tragedia de los comunes”; hoy conocido como “el dilema de Hardin”. Esa fue la base conceptual de la economía para el desarrollo sostenible o economía circular: todos los recursos provienen de la naturaleza y se deben transformar alrededor de ella, con:
Empatía, Resiliencia, Flexibilidad, Adaptabilidad, Eficiencia, Eficacia, Holismo
Los ejes de gestión para el cambio organizacional deben ser el complemento de los siguientes elementos:
Innovación
Creatividad
Disrupción
Pensamiento anticipatorio
Neurociencia
Colaboración
Pensamiento complejo
Cabe añadir la “Prueba Cuádruple”, implementada por Herbert Taylor en Chicago, en el año de 1932, como guía para salvar a una empresa de aluminio que se encontraba en graves dificultades. Se debe mencionar que posteriormente dicha prueba fue adoptada por Rotary International para enfatizar el valor de la integridad que caracteriza a esa organización; Taylor fue presidente de Rotary entre 1954 y 1955.
De lo que se piensa, se dice y se hace:
1. ¿Es la verdad?
2. ¿Es equitativo para todos los interesados?
3. ¿Creará buena voluntad y mejores amistades?
4. ¿Beneficiará a todos los interesados?
Finalmente, en el siglo XXI, dado el gran avance logrado por la humanidad en el procesamiento de datos, y en las tecnologías de la información y comunicación, se ha facilitado el planteamiento y la resolución de modelos matemáticos complejos; bastante próximos a la realidad natural; en otras palabras, cada modelo para predicción de resultados, emula una realidad y no admite simplificaciones que incidan en la credibilidad de dichos resultados.
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