¿Estás iniciando un nuevo reto, liderando un departamento de recursos humanos o acabas de asumir esta función?, el primer gran interrogante que surgirá es: ¿Cómo empiezo a trabajar con tantos proyectos?, tantos problemas, tantas políticas, nuevos formatos, sistemas que dicen necesitar, tanta información que está pendiente… En todo caso, cuando se trata del manejo de gente, las cosas nunca son fáciles.
En la mayoría de las ocasiones, sentimos que queremos hacerlo todo, para no defraudar a nadie, ni al equipo directivo, ni a nuestro equipo, ni a ¡nosotros mismos! Sentimos tener entre manos muchas de las respuestas a todos los problemas que percibimos, pero realmente parece imposible que nos entiendan y que se gestionen los cambios tal como esperamos.
La solución, a medida que pasa el tiempo, parece volverse cada vez más lejana… nuestras ganas de generar los cambios necesarios, de decirles a todos sobre lo grandioso de la gestión de personas, de las herramientas maravillosas que conocemos y que deberían ser aplicadas, empiezan a diluirse con el día a día y terminamos apagando incendios y muchas veces, aunque avanzamos lento, nos conformamos con pagar los sueldos y proveer personal a tiempo y, de vez en cuando, durante el año, proponemos algo adicional, encuestas de clima, evaluaciones, capacitaciones.
En este artículo, mi intención es tratar de establecer ciertos pasos, que podríamos seguir para poder convertirnos, con algo menos de dificultad, en el “socio estratégico” de la dirección que deberíamos ser.
En estos primeros 90 días… ¡la cuestión es critica! puesto que la empresa tiene la predisposición más alta para escucharnos, y nos estarán evaluando con una lupa cada movimiento y en base a eso, será como nos vamos posicionando de cara a la organización y a sus principales ejecutivos. Quien menos imaginamos analizará los cambios que propongamos y, lo que se perciba de todo eso, formará parte de la impronta que tendrá la organización sobre nosotros. Por ello, esta será una etapa decisiva y nos ayudará para alcanzar grandes resultados en el presente y en el futuro de nuestra gestión o simplemente determinará que seremos simplemente uno más en el montón.
LA IMPORTANCIA DE LA IMPRONTA
En la psicología y en la etiología existe un concepto que se asemeja muy bien a lo que trataré de transmitir en este artículo: La impronta. La primera definición que podemos encontrar en un diccionario es la siguiente:
“Impronta es un término usado en psicología y etología que describe cualquier tipo de aprendizaje ocurrido en cierta fase crítica, ya sea en una edad o etapa de vida particular, que es rápido y aparentemente independiente de la importancia de la conducta…”
Por tanto se habla siempre de una fase crítica, y que define la percepción futura. En este caso, siguiendo el concepto y trasladándolo a nuestro quehacer en las empresas, lo podemos asumir como nuestra capacidad de posicionarnos frente a la compañía, y esto se aplica en doble vía.
Este posicionamiento se genera en cierta medida sobre los equipos y directivos, sobre nosotros tanto como personas y profesionales, pero también como área, y es este aspecto al que yo le doy mayor valor.
En una época en la cual el área de recursos humanos ha sido puesta a prueba, lo que en algunos casos ha significado que algunos ejecutivos lo acepten y se queden arrinconados, al amparo de actividades meramente transaccionales, o, en el peor de los casos, siendo pagados por una organización que ni entiende bien el porqué de dicha función, es muy importante que a medida que lleguen nuevos ejecutivos a liderar equipos de recursos humanos, asuman un “comenzar” que sea mucho más relevante y que logre posicionar a la función del área como una función estratégica, que sin duda alguna, conlleva, como todas, algunas funciones operativas y transaccionales requeridas por igual.
Entonces… ¿Cómo lo podemos hacer?
Desde mi punto de vista, la clave está en aprovechar del equipo directivo durante los primeros días, al máximo…! Pero, dicho sea de paso, para poder aprovechar esta apertura que experimentamos inicialmente en la mayoría de los casos, necesitamos tener claro el insumo que deberíamos obtener, para que nuestro trabajo desde el inicio se engrane adecuadamente a la verdadera estrategia y objetivo organizacional. Puede sonar lógico lo que acabo de decir… sin embargo, en la práctica no se alcanza este objetivo, en la mayoría de los casos. Esto se debe a dos razones:
1. Los altos ejecutivos son quienes de menos tiempo disponen, y el ejecutivo de recursos humanos, inicialmente suele enfocarse en trabajar más bien con los equipos operativos, por diversas razones… sin embargo, considero, por lo expuesto, que es mucho mejor hacer el camino desde arriba y con profundidad.
2. No tenemos el mecanismo para poder entablar una relación objetiva y fructífera, para que durante esos primeros días podamos extraer de la cabeza de los altos ejecutivos el insumo clave para alcanzar la congruencia debida en nuestro desempeño y trabajo futuro.
Siguiendo este esquema, seguramente se nos vienen algunas preguntas a la cabeza… pero creo que la pregunta más probable que rebota en nuestro cerebro sea: y… entonces… ¿Cuál debería ser ese mecanismo?
Pienso que lo indicado será trabajar en tres aspectos clave, y e es el mecanismo:
1. Abstraer la estrategia de la organización (y esto tiene que ver mucho con la cultura)
2. Comprender la función clave de los miembros del equipo directivo y gerencial (esto tiene que ver con la estructura)
3. Tener muy claro el Objetivo Critico que la organización persigue, dándole forma y objetividad, si percibimos que dicho objetivo es más bien un enunciado adornado, porque es muy importante llegar al número y para eso estamos también nosotros.
Cubiertos estos tres aspectos clave durante nuestros primeros días, el éxito de nuestra gestión será bastante más probable. La percepción de nuestro trabajo, se verá mucho mejor enfocado, algunos podrían sorprenderse de que alguien de Recursos Humanos no se enfoque inicialmente en visitar a todos y hacer amigos por toda la organización, y aunque esto también lo podremos hacer, debemos priorizar lo indicado.
Existen asimismo, dos razones por las cuales considero que estos primeros 90 días son clave. La primera está expuesta, es más fácil que nos hagan caso al inicio, y que por ello también nos brinden el tiempo los altos ejecutivos, y la segunda: Es que, definitivamente, la información recabada en esos tres pasos anteriormente descritos, nos servirán como insumo, invaluable, para construir o mejorar nuestros procesos… y no tener que encontrarnos luego en la encrucijada de haber estado haciendo un trabajo con todo el esmero pero que no estaba agregando valor o que simplemente, estaba desenfocado… Este bien puede ser motivo de otro artículo.
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