Lo que llamamos estrategia empresarial en conjunto con las políticas de gestión humana, deberían generar un impacto en los resultados de nuestro negocio.
Si nosotros queremos que este impacto sea el esperado, apuntalado por la gestión de nuestro equipo humano, debemos tomar en cuenta algunos factores clave que necesitamos conocer para la construcción de la estrategia del área.
Deberá tener coherencia con nuestro entorno
Deberá integrar las características internas de nuestra empresa
Deberá tener coherencia con la estrategia general del negocio
Necesitará mantener consistencia con las políticas desarrolladas para la gestión de nuestro equipo de personas
Deberá implantarse adecuadamente
Necesitaremos contar con ciertas competencias clave en nuestro equipo de Talento Humano
Lo habitual es manejar políticas financieras, comerciales o de producción, porque asumimos que son las únicas imprescindibles para obtener buenos resultados económicos en nuestros negocios. Aunque hoy por hoy, hay varias empresas que ya han adoptado estrategias contundentes abarcando también la gestión de personas, el área de recursos humanos, abarcando factores psicológicos y humanistas, nació recién en la segunda mitad del siglo pasado junto con una gran expectativa, entonces no hace mucho tiempo, con altos y bajos, ha venido ganando cada vez más espacio. Hoy por hoy, ya existen numerosos ejemplos en los cuales, una adecuada gestión de personas ha sido el factor diferenciador, generando gran valor en diversos tipos de empresas que son visiblemente exitosas a nivel mundial.
Para los casos exitosos, es la productividad misma y los resultados financieros que han sido optimizados gracias a la gestión adecuada de la estrategia del área. Por citar algunos de los indicadores más conocidos y manejados para gestionar el área, puedo indicar los siguientes: La rotación de personal, la retención, la gestión del gap puesto-persona, la tasa de productividad individual, el nivel de compromiso, entre otros.
Por tanto, la gestión de personas es importante. La manera en la que influye en los resultados es doble: Por un lado, condiciona los comportamientos de las personas (Appelbaum, et al. 2000) desarrollando conductas que incrementan su aportación y por otro, la aplicación de la estrategia en sí misma, que resulta ser un elemento clave de la competitividad en el quehacer diario, diríamos que son el Qué y el Cómo.
1. Coherencia con nuestro entorno
Existen diversos criterios sobre este primer punto. Hay autores que afirman que las políticas de recursos humanos deben ser universales. Desde mi perspectiva, considero que es necesario que las políticas de recursos humanos tomen en cuenta la realidad que rodea al negocio, yo no creo en recetas perfectas.
Según Truss (2001) y Lewin (2000), ambos demuestran que la aplicación de políticas opuestas a algunas de las políticas universales, tales como el uso de contratos temporales y otro tipo de contratos “atípicos”, también generaron efectos positivos sobre el rendimiento de las empresas estudiadas.
De tal manera, y a diferencia de los “universalistas”, parece que las empresas que definen sus políticas de recursos humanos tomando en cuenta las necesidades del entorno y siguiendo su estrategia de negocio, terminan siendo más eficaces y generan resultados y efectos positivos para todos los involucrados.
Entonces, no creo en que existan recetas “universales”. Lo que en una empresa funciona, puede ser que en otra no funcione. Tampoco creo que existan mejores y peores prácticas, lo que debemos hacer es buscar coherencia, la gestión de personas es un arte, porque no tiene elementos de ciencia exacta, más bien la gestión de personas ocupa el ámbito de lo único, de lo original, de lo difícilmente replicable.
En concreto, los elementos que hacen particulares a las políticas de personal para cada empresa son: la consistencia con el entorno externo, con las características y situación interna de la empresa y con la estrategia del negocio. Ya veremos adelante el desarrollo de estas características que complementan este primer punto.
A modo de ejemplo, veamos algunos de los factores externos para tener en cuenta a la hora de formular una estrategia de recursos humanos:
Factores sociales y culturales:
Orientación a largo plazo vs Orientación a corto plazo
Tendencia al colectivismo vs Tendencia al individualismo
Evitación de incertidumbres vs Asunción de riesgos
Entorno económico:
Certidumbre vs Incertidumbre
Ciclo expansivo vs Ciclo restrictivo
Mercado de trabajo:
Empleo vs Desempleo
Abundancia de perfiles requeridos vs Escasez de perfiles requeridos
Alta regulación vs Baja regulación
Alta influencia sindical vs Baja influencia sindical
Sector
Alta estabilidad de la demanda vs Baja estabilidad de la demanda
Alta estabilidad de productos vs Baja estabilidad de productos
Alta regulación vs Baja regulación
Alta competencia vs Baja competencia
Alta concentración vs Baja concentración
Realmente existen muchos factores adicionales, he tomado solo una muestra como ejemplo, ya que podría ser una lista interminable. Hay muchos otros factores, como por ejemplo la estabilidad política, el nivel de innovación en el sector, el nivel de formación de las personas, la pandemia o la situación de salud de la población… hay muchas más, sin embargo, la eficacia del sistema de recursos humanos no viene de la mano de la coherencia perfecta, sino únicamente de la coherencia.
Cada empresa debe conocer e incluir en su análisis los factores externos que considere relevantes, estos deben ser priorizados, entendiendo la manera en que afectan a la compañía hasta llegar a definir la estrategia de recursos humanos más adecuada.
2. Características internas de nuestra empresa
La coherencia con el entorno es necesaria, pero no es lo único que debemos comprender y anotar. También se requiere una comprensión profunda sobre la realidad interna de la empresa. Según Truss (2001), “las organizaciones que definen su estrategia de acuerdo con sus especificidades internas son más eficaces que las que no lo hacen”. Contar con el punto de partida sobre la situación de la empresa para definir las prácticas de personal evita caer en ejercicios teóricos que definen un sistema “ideal” que luego no será aplicable.
La buena noticia es que los factores internos de una empresa son específicos y podemos influir directamente sobre estos o modificarlos. Un ejemplo podría ser una empresa que ha tenido siempre procesos productivos muy sistematizados y tradicionales, y busca en la actualidad flexibilizarse y aumentar con esto la productividad o el desarrollo de productos, en este caso, la política de recursos humanos debe propender la polivalencia y a gestionar la iniciativa de la gente.
A continuación, revisamos algunos posibles factores que deberíamos tomar en cuenta a la hora de definir nuestra estrategia de recursos humanos:
Situación Económica:
Beneficios vs Pérdidas
Incremento de ingresos vs Disminución de ingresos
Decrecimiento de costos vs Incremento de costos
Mercado:
Nicho de mercado vs Mercado global
Alta cuota de mercado vs Baja cuota del mercado
Producto:
Único vs Diversidad de productos
Commodity vs Productos especializados
Productos relacionados vs Productos diversificados
Productos nuevos vs Productos maduros
Alta rentabilidad de productos vs Baja rentabilidad de productos
Competencias básicas:
Intensiva en mano de obra vs Intensiva en capital
Tangibles vs Intangibles
Tecnología básica vs Tecnología avanzada
Estructura Organizacional:
Funcional vs Matricial
Producción automatizada vs Producción artesanal
Accionistas:
Rentabilidad a largo plazo vs Rentabilidad a corto plazo
Orientación a personas vs Orientación a resultados
Perspectiva de “Shareholder” vs Perspectiva de “Stakeholder”
Equipo directivo:
Orientación a personas vs Orientación a resultados
Intereses a largo plazo vs Intereses a corto plazo
Nivel alto de exigencia vs Nivel bajo de exigencia
Nivel de respeto alto vs Nivel bajo de respeto
Se fomenta participación vs Se fomenta el trabajo individualizado
Empleados:
Sindicatos vs No sindicatos
Orientación al aprendizaje vs Orientación a no aprendizaje
Alta responsabilidad vs Baja responsabilidad
Alta influencia vs Baja influencia
Necesidad de capacitación constante vs Necesidad de poca capacitación
Existen igualmente un sinnúmero de factores adicionales, a manera de ejemplo simplemente expuse algunos que podrían ser los más formales y comunes. En este punto regresamos al mismo criterio expuesto anteriormente, es necesario reconocer estos factores para alcanzar coherencia de tal manera que nuestras políticas de recursos humanos sean aplicables y encajen con nuestra realidad para alcanzar el efecto necesario.
3. Coherencia con la Estrategia del negocio
La estrategia que tengamos en el negocio, debe ser el faro que ilumina el camino por el cual debe transitar como área y como empresa. Si debemos competir en calidad, debemos plantear políticas que nos ayuden a mantener y desarrollar conductas como la excelencia, la mejora continua, el cuidado en los detalles. De la mano con esto, necesitaremos identificar competencias en puestos clave, e incluso de manera transversal, las cuales deberían estar alineadas con estos criterios.
A continuación, cito algunas de las estrategias que usualmente deberían ser tomadas en cuenta:
Estrategia de cliente:
Costos
Calidad
Innovación
Otros
Estrategia de producto:
Defensiva - Exploradora
Estrategia de mercado:
Crecimiento - Mantenimiento
Uno de los retos a la hora de alinearnos, es saber que nuestra estrategia debe alcanzar una claridad total en todos los niveles. Algunas preguntas que podrían servirnos a la hora de investigar y profundizar en este punto:
¿Por qué es conocida nuestra empresa, a nivel de sus clientes, proveedores, competencia?, y ¿En qué somos diferentes?
¿Por qué compran los clientes a nuestra empresa?
¿Cómo y exactamente por qué ganamos dinero?
¿Qué necesitamos de las personas para lograr que la compañía alcance los resultados deseados?
¿Qué características comunes y habilidades deben tener las personas en nuestra organización?
¿Cuáles son nuestros principales gastos? ¿Han incrementado o disminuido? ¿Por qué?
¿Cuáles son nuestros objetivos a corto, medio y largo plazo?
¿Qué objetivos tienen los ejecutivos de la dirección?
La coherencia entre la estrategia de recursos humanos y el negocio no necesita ser exacta o de un solo sentido, pero si debe ser consistente. Veamos un ejemplo: Si nuestra estrategia es reducir costos, no necesariamente en el caso de recursos humanos debemos tomarlo al pie de la letra. En la mayoría de los casos, invertir en formación para mejorar perfiles o gestionar mejor ciertas herramientas, nos podría ayudar justamente a reducir costos, por tanto, dejar de invertir en programas relacionados al desarrollo de la gente, puede terminar siendo contraproducente.
4. Consistencia con las políticas desarrolladas para la gestión de nuestra gente
Cuando ya tenemos claras las variables del entorno en el que operamos, la realidad de la empresa y la estrategia que persigue, el siguiente punto clave es fundamentar el quehacer del área mediante la formalidad que encierran las políticas, a la luz de los hallazgos previamente explicados.
Según Gómez y Mejía (1997), podemos dividir las políticas de recursos humanos en secuenciales, que hacen referencia a los distintos momentos de la vida de una persona en la organización, desde la selección hasta su desvinculación, y las transversales, que están ligadas al flujo de personas en las empresas: Por citar algunas: Definición de los puestos, Gestión del conocimiento, Estilos de dirección, Comunicación, Relaciones laborales.
Desde mi punto de vista, es ideal visualizar todo como un proceso de producción de nuestro servicio hacia los colaboradores. La experiencia. Por tanto, también suelo dividirlas en dos “momentos”:
El “onboarding” y la desvinculación
El desarrollo de personal.
La Política de “onboarding” y la desvinculación, comprende:
1. El reclutamiento:
a. Interno
b. Externo
2. La selección:
a. Mecanismos de evaluación y filtros
b. Esquema de informes finales
3. La inducción:
a. Inducción corporativa
b. Inducción específica
c. Planteamiento de metas
4. La desvinculación:
a. Ruta de salida
b. Encuesta de salida
La Política de Desarrollo de Personal, comprende:
1. El Reglamento Interno:
a. Documento alineado a la estrategia, el entorno y las necesidades de la empresa
2. La estructura organizacional y de compensaciones:
a. Definición clara de la estructura ideal
b. Definición de puestos tipo
c. Valoración de puestos
3. El manual de puestos y de competencias:
a. Competencias transversales
b. Perfiles y Competencias específicas:
4. La gestión del desempeño:
a. Modelo de retroalimentación
b. Política de reclutamiento interno y movilidad
c. Política e indicadores de gestión de productividad y bienestar
d. Política de reconocimiento
5. La gestión de la cultura organizacional:
a. Definición de nuestros valores - propósito
b. Definición de competencias observables
c. Alineamiento personas-cultura
d. Gestión del liderazgo
6. Gestión de la formación:
a. Desarrollo de “Backups” por puesto
b. Modelo de formación continua
Usualmente, las empresas también ubican dentro de la gestión del área de recursos humanos la gestión del compromiso, del clima laboral o de la motivación. Sin embargo, estos aspectos no se deben tratar como políticas en sí mismas, sino como consecuencia de las anteriores políticas coherentes y bien aplicadas.
5. Gestión adecuada para la implantación de estas políticas
Para concretar y poner en práctica lo indicado, que es lo que realmente nos interesa, necesitamos acciones concretas.
Lo que resulta de vital importancia es entender que no necesitamos convertir al área de recursos humanos, en un ente burocrático y lento, más bien se trata de asegurar que no existan cuellos de botella o reprocesos, por falta de conocimientos, herramientas y claridad de su aplicación. Esto dependerá primordialmente de la ejecución de lo teórico en lo práctico. Lo teórico será tener las políticas formales, escritas, aprobadas y bien comunicadas y lo práctico su verdadera ejecución, que la gente las conozca y las ponga en práctica.
A mi modo de ver, existen dos mecanismos muy claros para alcanzar este ideal:
Desarrollar formatos claros, simples, bien definidos, compartidos, aceptados y bien conocidos por todos, que nos ayuden a mantener esas políticas aplicadas.
Incluir en la cultura todos los respaldos relativos al buen uso de estas mismas políticas, por poner un ejemplo: La retroalimentación o el reconocimiento en la fase de gestión del desempeño.
Resulta clave incluir en este contexto un proceso de formación constante, por ese motivo, el conocimiento de estas políticas deberá estar incluido en un programa de lanzamiento, también como formación en la fase de inducción de nuevos colaboradores y también deberían estar presentes en el proceso de desarrollo de mandos medios y lideres de todas las áreas de la empresa. De esta manera, su aplicación será adoptada de manera natural.
6. Competencias de nuestro equipo de talento humano
Quizás uno de los factores clave y, aun así, menos atendido, es el equipo con el cual realizaremos la ejecución de nuestra estrategia. Para este caso, centraremos nuestro enfoque en la cabeza del área de recursos humanos.
Según diversos autores, Ulrich 1997, Orlov 1999, Belcount 2001 y Quintanilla 2004, todos coinciden en que la competencia clave es la comprensión del negocio. Esta competencia, sin duda alguna, resulta imprescindible para poder diseñar una estrategia, para luego implantarla de manera eficaz. Un profesional que no entienda el giro del negocio y su entorno difícilmente aportará valor.
Luego de esta competencia crítica, debemos prestar atención a ciertos conocimientos concretos: Herramientas propias para la gestión humana, especialmente para poder manejar sistemas de evaluación y seguimiento, Manejo de indicadores de gestión, habilidad numérica/analítica y la capacidad de influir y comunicarse con los demás. Una vez que sabemos que la persona posee todas estas competencias, la última cualidad clave imprescindible y que armonizará las competencias anteriores, es el pensamiento estratégico, todo esto en su conjunto le ayudará a posicionarse como un verdadero asesor de la dirección.
Para concluir, si bien hemos evolucionado de una gestión de personas basada en la explotación de la mano de obra, hoy por hoy, podríamos decir que la clave es fomentar la autogestión y el compromiso. Esa palabra mágica (autogestión) que muchas empresas no consiguen desarrollar en sus equipos.
La base para alcanzar un equipo proactivo y bien autogestionado es el respeto, que finalmente derivará en la confianza y generará las ganas de alcanzar la excelencia de manera intrínseca. Esta actitud de ganar-ganar la podemos conseguir más fácilmente, cuando alineamos las expectativas a la realidad de cada uno de los miembros de la organización (la cultura). El área de recursos humanos está llamada a promover y alcanzar junto con todas las áreas de la empresa esta meta. Los valores de la empresa son el fondo, son los criterios que se desprenden del análisis estratégico que hemos realizado, son el alimento del quehacer y del cómo hacer.
Las metas y la cultura se desprenden de la estrategia, por tanto, según sean las prácticas y políticas de la gestión humana y su aplicación, serán los valores. Dicho eso, la capacidad de armar una estrategia de recursos humanos sólida dependerá en gran medida de nuestra capacidad de sintetizar lo pertinente para la empresa en ese momento de la vida de la empresa y conseguir que la gente se adhiera a esto.
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