Uno de los beneficios más importantes de una empresa, cuando comienza a crear y ejecutar proyectos formales es evaluar de una manera constante cuando es necesario parar un proyecto y decir: “Este proyecto no va más!”. En muchas, o casi todas, las empresas hay proyectos que comenzaron como buenas ideas y mucha iniciativa, sin embargo, la velocidad necesaria para implementar la idea, la falta de recursos, la falta de priorización, el nacimiento de otros proyectos, el cambio del mercado o la falta de autocrítica terminan por crear proyectos fantasmas que consumen los recursos de una empresa. Adicionalmente, se convierte en un desperdicio de inversión de dinero, tiempo y recursos. Tan crítico es saber cuándo un proyecto tiene que ser detenido, como saber cuándo un proyecto es necesario.
Manejar proyectos de una manera formal quiere decir que todas las iniciativas de una empresa siguen un mismo proceso, desde la creación de una idea hasta la implementación de la misma y su paso a operaciones. En una empresa, con un alto nivel de madurez, todos los proyectos comienzan, se planean, se controlan y se cierran siguiendo un mismo proceso. Es muy similar a los pasos que la empresa sigue para manejar su contabilidad o manejar el área de recursos humanos; es decir sin procesos establecidos para manejar proyectos no se puede identificar la salud del mismo, ni priorizar y especialmente no se puede evaluar cuando un proyecto debe seguir o no.
Las empresas exitosas tienen procesos documentados, y procesos estandarizados que sirven para medir la eficiencia y entrenar a nuevos empleados, sobre todo para poner en práctica la misión de la organización. Estos procesos son la base de la identidad de una empresa y son los que ayudan a la definición de una cultura sólida. Una organización puede inyectar su identidad en todos sus procesos. Por ejemplo, la misión original de Disney para la creación del parque de Disneyland hace más de 60 años fue:
“Crear un lugar en donde padres y sus hijos puedan divertirse.”
Todos los empleados, antes de comenzar su trabajo, tienen que pasar un entrenamiento de procesos detallado en muchas áreas, como, por ejemplo: protocolos para comunicarse, protocolos para tratar a los visitantes, cómo lidiar con emergencias médicas, procedimientos de seguridad, cómo lidiar con visitantes agresivos, etc. sin perder la misión de la organización.
De la misma manera muchas empresas tienen procedimientos establecidos para contratar personal, por ejemplo: el proceso para contratar a un nuevo empleado - por qué se necesita contratar, cuando se necesita contratar, quien escribe la descripción de trabajo, quien entrevista a los candidatos, quien escoge, quien negocia el sueldo, etc. Si tenemos procesos y procedimientos para estos procesos, es necesario que la organización documente los procesos para el manejo formal de proyectos. Es recomendable que una empresa documente la mayor cantidad de procesos posibles en todas las áreas de la empresa.
Cuando una empresa establece un proceso formal para el manejo de proyectos crea el ciclo de vida de los proyectos. Los ciclos de vida de un proyecto varían de empresa a empresa y va de acuerdo a su industria. El ciclo de vida de un proceso está dividido en fases, por ejemplo: ideación (cuando alguien tiene una idea), investigación (cuando se investiga el problema a solucionar, las causas, las opciones, los riesgos, los beneficios, la inversión), planeación (cuando se crea un cronograma de actividades), ejecución (cuando se ejecutan las actividades del cronograma), implementación (cuando se mide resultados y se da una transición a operaciones), etc. Cuando un proyecto sigue el ciclo de vida de una empresa, de principio a fin, se puede decir que una empresa maneja proyectos formalmente.
Cuando los proyectos siguen un ciclo de vida, una empresa puede determinar cuánto tiempo proyectos pasan en cada ciclo, por ejemplo, cuánto tiempo toma investigar si una idea es buena o no, cuanto tiempo y cuántos recursos toma planear un proyecto, cuando tiempo y dinero toma implementar un proyecto, etc. También ayudará a entender que equipos están más preparados para implementar proyectos y en donde se necesita más entrenamiento. Empresas con muchos empleados tendrán la habilidad de definir si hay suficientes recursos para implementar proyectos a más de mantener las operaciones normales de una empresa.
Cada fase del ciclo de vida requiere la creación de artefactos que todos los proyectos de una empresa deben completar sin importar el área de funcionamiento: recursos humanos, marketing, tecnología, etc. Aquí algunos ejemplos de artefactos por fase: ideación (propuesta formal), investigación (un business case), planeación (un cronograma de trabajo - Gantt chart), ejecución (reporte de actividades completadas), implementación (entrenamiento a empleados), etc.
Uno de los artefactos, al final de cada fase del proyecto, es un documento o presentación que se denomina “phase gate” o “puerta de la fase.” Es responsabilidad del gerente del proyecto el preparar este documento y presentarlo a los auspiciadores del proyecto. Los auspiciadores deben decidir si el proyecto debe continuar a la siguiente fase o no. El nombre “puerta de la fase” quiere decir si abrimos la puerta a la siguiente fase o no.
Supongamos que en una empresa alguien tiene una idea para resolver un problema o para crear un nuevo producto o servicio. La primera fase del ciclo de vida en un proyecto debería ser el crear un “business case.” El business case es un documento que define el problema a solucionar. El business case define los beneficios de la idea propuesta, la inversión necesaria, las opciones, los riesgos y beneficios de cada opción, y la recomendación del equipo. Desafortunadamente en muchas empresas la práctica de crear un “business case” no es muy común. Muchas empresas se motivan con una buena idea y saltan la fase de ejecución inmediatamente, a veces tratando de implementar erróneamente un proceso ágil (Agile Project Management). Es bueno recordar que todos los proyectos, inclusive proyectos Agile, necesitan un “business case”. Si no se define un problema correctamente, implementaremos soluciones a problemas no existentes o a problemas percibidos no reales.
Este business case debería ser presentado a los auspiciadores del proyecto para que ellos decidan la mejor opción a seguir y decidan el nivel de riesgo que quieren tomar. Esta presentación constituye el “phase gate.” El auspiciador decide seguir con el proyecto o no. La decisión de seguir o no se toma de acuerdo a nivel de riesgo que una empresa decide tomar o no, pero especialmente midiendo el beneficio para la empresa.
Cada fase del proyecto de aquí en adelante debería culminar con una presentación que permita a los auspiciadores seguir o parar un proyecto antes de que entre a la siguiente fase. Todas estas decisiones tienen que ser evaluadas de acuerdo al beneficio para la empresa. Si un proyecto no va a dar los beneficios esperados, el proyecto debe ser cancelado, aunque algunas fases han sido completadas. Es preferible cerrar un proyecto, aunque se haya hecho una inversión, si el proyecto no va a producir el valor esperado. Una empresa exitosa debería tener más ideas que proyectos, no todas las ideas deberían ser ejecutadas, solamente aquellas ideas que ofrecen una buena combinación de alineación con los objetivos de la empresa (¿debemos hacer este proyecto?) y sobre su ejecución (¿podemos hacer este proyecto?).
¿Cuándo se debe parar un proyecto?
Los directivos de las empresas tienen que responder esta pregunta de una manera regular por lo menos una vez al mes. Para mejorar el nivel de madurez en manejo de proyectos, estos son los pasos a seguir: Crear un inventario de proyectos, crear un ciclo de vida para los proyectos, evaluar la fase actual de cada proyecto, antes de mover el proyecto a la siguiente responder: ¿nos va a dar este proyecto los beneficios esperados? ¿Tenemos recursos financieros y de capital humano para seguir con este proyecto? Si la respuesta es No a cualquiera de estas preguntas, es el momento de parar los proyectos. No hacerlo significa quemar los recursos económicos y de capital humano de la organización.
Otra ventaja de implementar proyectos de una manera formal es la creación de programas y portafolios. Un programa es un grupo de proyectos que se relacionan, un portafolio es un grupo de programas que se relacionan. En empresas formales todos los proyectos de una empresa son manejados por gerentes de proyectos profesionales (PMP certified), los gerentes de proyectos trabajan para una oficina conocida como la Oficina de Portafolio de Proyectos. El gerente de portafolio es responsable de crear el ciclo de vida de los proyectos, y proveer reportes de proyectos, programas y portafolios a los directivos de una empresa, incluyendo qué ideas deben hacerse proyectos formales, y qué proyectos deberían cancelarse.
ความคิดเห็น